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高朋败走中国关键人物奥利弗萨姆沃

发布时间:2019-09-13 19:06:37 编辑:笔名

高朋败走中国关键人物:奥利弗·萨姆沃

奥利弗-萨姆沃(Oliver Samwer)

新浪科技 崔西

在介绍德国人奥利弗-萨姆沃(Oliver Samwer)和高朋渊源之前,必须先介绍一下他在美国并不太好的名声。

从1999年开始,但凡在美国走红的创业公司,都被萨姆沃和他的两个兄弟马克(Marc)和亚历山大(Alexander)明目张胆的山寨到欧洲,对象包括Groupon、Zappos、Square、Fab、Amazon等等。而更为有意思的是,萨姆沃最终将这些克隆公司卖还给美国的原创公司,赚得是盆满钵满。

其中比较著名的案例是,购物站以5000万美元卖给ebay、移动娱乐平台Jamba!获得集团51%持股注资、以1亿美元高价卖出社交站StudiVZ,当然还有和本文最相关的案例将团购站CityDeal以7亿美元卖给Groupon。

萨姆沃是一个什么样的人?按照Business Insider的描述

,他是在普遍保守、不爱冒险、创业率全球最低的德国人中的一个异类。

中等身材、仪表堂堂、神情冷峻,有一双深邃蓝眼睛,嗓音有些尖锐、说起话来滔滔不绝是萨姆沃的素描,管理咨询公司Concern创始人莫里茨-德布吕克(Moritz Delbruck)曾这样评价萨姆沃:他几乎战无不胜。他更有章法、更加卖力,不到获胜不罢休。只要不违法,他什么事情都做得出来。

接下来需要介绍让萨姆沃骄傲的Groupon海外战绩。

2010年萨姆沃投资创办了抄袭Groupon的团购站CityDeal,仅用5个月就占领了欧洲13个国家的团购市场。Groupon的CEO安德鲁-梅森非常欣赏萨姆沃兄弟的运营实力,不仅以7亿美元收购了CityDeal,还将Groupon国际业务交给萨姆沃掌控。

野蛮侵略是萨姆沃扩张Groupon国际业务的方式,高薪挖人、迅速增长、打赢后大批解雇是其一贯的策略,而在很多国家确实也起到了效果,至少去年Groupon上市时,一般以上的收入都来自于海外业务。

用萨姆沃自己的话说就是,他非常迷恋增长,并且追求F方程式赛车的增长速度。

这样一个在欧洲战无不胜的互联人物,2010年团购热潮时将目光瞄向中国市场,此时CityDeal已经成功进入大部分欧洲、南美洲和部分亚洲市场。

最初,萨姆沃希望通过购买中国本地公司进入中国。

2010年10月,萨姆沃以Groupon的名义,用CityDeal公司在中国寻求收购。他的第一步是,群发邮件给中国前10名团购站的CEO,并不带任何商量的口吻,要求他们在10月的某个时间,集体出现在上海机场一家咖啡厅同其见面。

那时正是中国团购行业刚开始激烈厮杀的时候,如果能抱到团购鼻祖Groupon的大腿,无疑能够提升品牌含量。所以即使萨姆沃态度傲慢,也有拉手、美团等不少团购站飞去上海赴约。

但这场合作沟通似乎更像是一场宣战,萨姆沃直截了当的开出条件:要么让其控股、要么就是等着被活埋的死路一条。

对于如此高傲的态度,中国团购站们并没有买单,要知道中国有太多国外巨头进入水土不服的案例,这让萨姆沃在欧洲屡试不爽的恶意收购策略落空。不过没关系,萨姆沃很快找到腾讯这样一个更有实力的玩家加入进来,建立合资团购公司高朋。

2011年1月,萨姆沃也开始了其进入中国市场的第二步疯狂招人。一封面向哈佛商学院学生的招聘邮件显示,萨姆沃希望三个月内将中国员工规模扩至1000人,并且开始高新恶意挖角。

在最早报道过高朋的媒体,都曾用混乱一词来形容这家公司的状态。比如公司大门敞开,应聘、合作者随意进出,前台不清楚绝大部分员工的名字和联系方式,公司内部外国员工数量甚至比中国人还多。

据原高朋高管透露,这种混乱从初建公司时就已经体现:CityDeal和腾讯持股比例是50:50,就连董事会主席也是双方各派一位,Groupon方面代表是萨姆沃,腾讯方面则是当时腾讯会员部总经理赖智明。

董事会如此奇怪,管理层就更加错乱复杂:萨姆沃派了三个CityDeal在其他国家有开拓市场经验的外国年轻人,来各自管理北京、上海、广州区的销售和运营。腾讯方面在管理层最高职位则是高朋COO欧阳云(最开始对外宣称的职务是COO),具体负责技术、产品、人事、业务拓展、市场和财务等后端支持为主的部门。

高朋在中国公司的模式,最开始也完全照搬CityDeal:高管是外国人、部门设置和流程与CityDeal同步,数据服务器也一直在国外,直到上线三个月后才迁移到中国数据中心。

而在合作的开始,腾讯的话语权很小。据当时腾讯参与高朋方面人员透露,虽然是联席主席,但赖智明并不过多参与公司发展计划。这让萨姆沃能够持续延续其强硬的风格、十足的信心以及控制欲望。

高朋招人方面的侵略性曾一度遭到中国同行的抵制,但萨姆沃并不在意,高朋最多是招聘部门的人员有几十个,猎头招聘公司更是不计其数,萨姆沃指定外放管理人员常说的一句话是,我们这样的公司钱不是问题。

萨姆沃信奉的是速度和效率,在招人方面毫不吝啬,在裁员方面也毫不犹豫。据透露,萨姆沃曾给欧阳云在内的管理层明确指示,高朋的人员需要每个季度有一次考核。

具体内容是,经理需要对直属人员进行评级,分红黄绿三个等级。需要裁掉所有被打红色等级的人员,红色等级人员必须是10%左右,这个数字是硬指标。萨姆沃相信公司需要不断淘汰不好的人、补充新人,高速运转的业务才不断有新鲜血液。

而由于萨姆沃的强势,腾讯在管理方面并无话语权。以萨姆沃制定策略举例,执行往往落地到其安排在中国三个城市的高管身上。萨姆沃曾要求疯狂建立新的团购城市,不断扩张高朋在中国的版图,通常萨姆沃指定开辟新城市的员工后,这名员工就带着10万美元去一个陌生的地方,寻找办公室、招聘,一切从零干起。

这样疯狂的扩张并没能给高朋带来好的业绩,在高朋上线半年后,腾讯CEO马化腾层在一次公开采访谈时,将高朋不太成功的原因归结为准备不充分,比如双方IT系统和硬软件还没有完全对接好的情况下,高朋就匆忙上线。

马化腾说的可能于高朋的第一次上线有关,2010年2月15日高朋曾短暂上线,但不到24小时候就被撤下。而据媒体披露,高朋上线时所用的ICP证书京ICP证11111号并不存在,这意味着当时高朋是违法上线。而这次上线腾讯事先并未被告知,萨姆沃如此强势和鲁莽的做法也让腾讯受到不少惊吓,但也没有太多办法。

在高朋运作初期,萨姆沃会经常来中国坐镇,因为算是他亚太之行的重要一战。

据前高朋高管描述,萨姆沃通畅都是早上5店和德国总部的市场总监一起来到中国,7点开始安排会议。赖智明、欧阳云等腾讯方面人员需要等候他开会,开会期间萨姆沃还会将部分管理人员叫道会议室进行询问或者训话,这种强势和命令的方式,让很多中方管理人员难以接受。

到了下午,萨姆沃就会结束他在中国的短暂之旅,去下一个Groupon的亚洲城市韩国或者日本。

不过随着中国团购行业竞争的白热化、以及高朋业务的毫无起色,萨姆沃对中国市场逐渐失去兴趣,来中国的次数减少至一个月一次。中国市场也就成为了萨姆沃的滑铁卢,意味着德意志快速占领思路在中国彻底失灵。

以萨姆沃的创业历程来说,虽然其具有绝佳的市场前瞻性,但从来不是一个长线玩家。他更喜欢的思路是,在市场形成之前迅速介入,形成一定规模后就很快成功卖给下家,其实中国市场也是一个投机。

据前高朋高管分析,萨姆沃进入中国市场并不是真正发展团购,而是为Groupon2011年上市制造更多利好消息,毕竟Citydeal被Groupon收购后,他持有大量股份。

而在中国市场的投资,萨姆沃最初是以Citydeal进行投资,Groupon只是间接持股。但在团购行业开始凋零之时,萨姆沃毅然出手其在高朋的股份,接盘者则是其母公司Groupon,接下来萨姆沃也不怎么来中国了。

随着萨姆沃逐渐放弃的控制权,腾讯则开始接手整合,后来的故事大家都已经知道了,腾讯投资控股的F团与高朋合并,虽然保留两个品牌运营,但高朋原有员工所剩无几,在团购寒冬下,即使整合也很难继续存活。

不过这些和萨姆沃已经没有太大关系,据透露在高朋还未被完全宣布死亡前,萨姆沃又开始了他在中国的第二次投机:他创立了通过日租形式提供房源的站爱日租,这是一个完全抄袭美国Homeaway模式的公司,萨姆沃将他曾委派到高朋的三名外籍大奖之一调到爱日租,并开始大量从高朋挖人。

据接近萨姆沃的人士称,萨姆沃不会放弃中国这片高速发展的互联市场,而他会一如既往保持他的思路,就如他在邮件中所写的名言,我是世界上最激进的互联人,我会为胜利而去冒生命危险、去死,我也期望你是这样的。

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